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title: 現場マネージャーはどう動く？
tags:  #enun  
author: [toru tsunoda](https://convert.docswell.com/user/4063026)
site: [Docswell](https://www.docswell.com/)
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description: 2025/12/17に実施したパネルディスカッション用資料です ここで出されたお題に対して、4人のマネージャーに「あなたならどうする？」を答えてもらいました
published: December 22, 25
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# Page. 1

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現場マネージャーは
どう動く？
2025/12/17 engineer unite meetup vol.5


# Page. 2

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01
前説と
本日のルール


# Page. 3

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herding cats ?


# Page. 4

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herding cats ?
● 無理なこと；不可能なこと（口語的）
○ herding = （家畜などの）群れ
● 猫の群れをまとめるように、コントロールが難しい状況や
まとまりのない集団をまとめようとする無駄な試みを意味する慣用句
● Managing Engineers = Herding Cats? - MotionEngineer


# Page. 5

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エンジニアリングマネージャーの 4象限
● プロダクトマネジメント
● プロジェクトマネジメント
● テクノロジーマネジメント
● ピープルマネジメント ← 本日のテーマはこれです！
プロジェクトマネジメントのカワをかぶってるけど実質は
ピープルマネジメントの問題とかよく見るよね！


# Page. 6

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なんでピープルマネジメント難しいのん？
エンジニアは評価も尊敬を集めるのも難しいから
● 品質や他者への貢献など定性的な要素は
公正に評価することが難しい
● 成果物に基づいて敬意を払うのに慣れている
矛盾しているようですがそういうものです
（そういうとこだぞ）


# Page. 7

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なんでピープルマネジメント難しいのん？
視点が違うので持っている情報の質と量が違うから
● 組織全体のビジョンやゴール
● 課題やタスクの細部の内容
本来どちらがえらいもどちらが重要もなくて
役割からくる違いがあるだけ、どっちも重要


# Page. 8

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なんでピープルマネジメント難しいのん？
（身も蓋もない話）人間はそんな生き物だから
● 選択的認知
● 共感バイアス
● 自己中心性バイアス
● 利用可能性ヒューリスティック
つまり自分だけがここにいるという錯覚 →


# Page. 9

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なんでピープルマネジメント難しいのん？
絶対的に正しい
答えがないから
相手や関係性やそのときの状況や時代によって正解が変わるから
ただし絶対的な不正解はあるのが罠


# Page. 10

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じゃあどうすればいいのん？
● ルールや原則を学ぶ
○ 人を動かすことについて考える
○ 書籍や登壇資料のおすすめは
交流会でも共有しあいましょう


# Page. 11

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じゃあどうすればいいのん？
● 事例を収集して使える手札を増やす
○ 今日やるのはこっち！
● いろいろなやり方を知ることで場に応じ
て適切なやり方を選択できる（かもしれ
ない）


# Page. 12

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“the Chatham House Rule”
● チャタムハウスルールとは？
○ 会議で得た情報は自由に利用できるが、発言者や所属機関を特定して
明かしてはならないという行動規範です。
○ センシティブな話題でも、参加者が安心して自由に議論できるようにする
ことで、闊達な意見交換と情報共有を促す目的があります。
○ 今日はみんなが自由に発言できるようルールに同意お願いします


# Page. 13

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02
登壇者紹介


# Page. 14

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03
パネル
ディスカッション


# Page. 15

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Case 1.
最近Ａさんはプロジェクトがひっ迫し時間外作業が増えている。
Ａさんの作業負担を減らし、作業の平準化を図るためにも、
毎日定時で帰るＢさんに作業をお願いしてみた。
無理です。時間がないです。
(Bさん)
AIマネージャーによる解答例
Bさん、“無理”って言ってくれて ありがとう 。残業を頼みたいわけではありません。
ただ納期リスクが出てるから、お願いの出し方を変えます。 今週、定時内で合計 2時間だけ 協力して
ほしい。やってほしいのは “塊の作業 ”じゃなくて、①レビュー 30分×2、②テスト観点 1時間、③手順書
骨子1時間のどれか選んでください。
その代わり、 あなたに直接依頼が飛ばないよう窓口を私に集約 する、2時間を超えそうなら止めて
OK、増えた分は私が調整します！


# Page. 16

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Case 2.
少し進捗遅れが目立ってきたプロジェクト。
「力になるから、なんでも相談して」と伝えたリーダーから相談がきた。
人を増やしてほしいです。
業務知識があって顧客対応もできる人でないと増
やしても意味ないです。
AIマネージャーによる解答例
増員が必要という感覚はわかります。ただ “即戦力が今いる前提 ”で話すと時間を失うので、まず 詰
まりを潰し ます。
今週は私が顧客対応の 窓口を引き取る か、専門家を週数時間 だけ固定で入れて “答えを出す人 ”を
作ります。 その上で、スコープを落とすか期限を動かすか、どっちかは決めます。曖昧にすると現場
が壊れるので、 ここは私が前に出ます 。


# Page. 17

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Case 3.
進捗会で１週間遅れの作業報告。
リーダーに理由を尋ねると自分は悪くないの一点張り …
メンバーや部下に責任を押し付けている！？
私はちゃんと指示しているんですが、
皆さん全然指示通りに動いてくれないんです！
AIマネージャーによる解答例
“誰が悪いか ”の議論は一旦止めます。遅れた事実は変えられないので、 取り戻しに集中しましょう 。
今日やるのは、タスクを小さく切って担当・期限・完了条件を決め直すこと。ブロッカーは私が吸い上
げて毎日 15分で潰します。
ただし、同じ遅れが続くなら “指示した ”ではなく “成果が出る形にできたか ”がリーダーの責任なの
で、役割の見直しも検討 します。


# Page. 18

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Case 4.
KさんとLさんは日ごろから意見が対立している。
仕事を離れたところでも二人で会話をすることはない。
そんな中、 Kさんから相談が・・
Lさんとは一緒に仕事をしたくないです。
何とかしてください。
AIマネージャーによる解答例
しんどい状況なのは理解しました。まず個別に事実を聞きます。
ハラスメント等の 安全問題なら即対応 します。 安全問題でないなら、 “仲良くしろ ”は言いませんが、
“一緒に働けない ”もそのままは受け入れません。仕事なので。
代わりに、役割境界・決め方・レビューのルールを紙に落として接点を設計します。それでも無理な
ら構造的に分離 しますが、基準は明確にします。


# Page. 19

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Case 5.
顧客協議の中、部下が明らかに質問とは違う回答をしている！
(メンバーを傷つけずにフォローしたい )
あ、その件でしたらこちらの資料をご覧ください。こち
らに記載してます通り・・・。
AIマネージャーによる解答例
その場は顧客の信頼が最優先なので、私は “補足”として軌道修正します。
人ではなく情報を直します。 『結論は◯◯ です。正確性のため確認して本日中に文面で回答します』
で一旦止めます 。
会議後すぐに個別で、即答しない基準と想定問答の型を渡す。同じミスが続くなら、 いったん顧客の
場から外して 練習して戻します。 信頼と再発防止が先です。


# Page. 20

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04
感想戦および
交流会


