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title: ジンジニアが話す理想の人事とエンジニアの協力体制
tags:  #ジンジニア #人事 #エンジニア  
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site: [Docswell](https://www.docswell.com/)
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description: 2020/03/17【オンラインセミナー】ジンジニアが話す理想の人事とエンジニアの協力体制 株式会社LIFULL 人事本部 キャリア採用グループ 木村 修平
published: March 18, 20
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# Page. 1

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エンジニアを採用のプロに育てる
サーバントリーダーシップ
2020.03.17
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Shuhei kimura
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木村 修平
T w i t t er ：@ki mki mni ya ns
元 エンジニア職の中途採用担当
2 0 1 8 年 中 途入 社 。
「 LI F U LL HO ME ’ S 」 の 各 事 業 や B向 け 商品 開 発な
ど の 部 署 で 開 発 を 経 験 した 後 、不 動 産投 資 事業 の事業
責 任 者 や 「 LI F U LL HO ME ’ S 」 事 業 部 内 の 様 々 な組
織長など歴任。
エ ン ジ ニ ア 職 の マ ネ ー ジャ 等 級と し て組 織 改善 や育成
にも携わる。
そ の 後 、 人 事 本 部 に 異 動し エ ンジ ニ ア中 途 採用 の変革
に着手。
現 在 は 、 エ ン ジ ニ ア 職 だけ で なく 、 企画 デ ィレ クター
職 ・ マ ー ケ タ ー 職 な ど もの つ くり 系 職種 を 幅広 く担当
している。
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エンジニアを採用のプロに育てる
サーバントリーダーシップ
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1．エンジニアを理解する
2．エンジニア採用を設計・構築・運用する
3．エンジニア採用を改善する
目次
4．エンジニアの採用能力を引き出す
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現 在のエンジニア採用市場
エンジニア求人倍率11.36倍
全国の2019年12月の技術系（IT・通信）職種の求人倍率
2019年3月の同レポートでは9.57倍
※2019/12 doda転職求人倍率レポートより
https://www.saiyo-doda.jp/report/5194
※2019/12 forkwell press内記事より
https://pr.forkwell.com/market-report-in-reiwa/
※2020/3 Findy Engineer Lab内記事より
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https://engineer-lab.findy-code.io/jobchange_trend_2020sp


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人事とエンジニアと協力体制の理想とは？
人事０（ゼロ）状態を作る
採 用 活 動 に お い て エ ン ジ ニア に 自立 し ても ら う こと
大 事 な の は エ ン ジ ニ ア と 人事 の 相互 理 解と 尊 重
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エンジニアを理解する
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エ ンジニアを理解する
エ ン ジニアの「特長・性質」を理解する
•
•
プログラマの三大美徳を理解する
•
怠慢（Laziness）
•
短気（Impatience）
•
傲慢（Hubris）
コミュニケーションの特徴を知る
などなど
特 徴 的 だ が 特 長 は 際 立 っ て い て シ ン プ ル で 分 かり や す い
ポイントは「共感を示す」 こと。
先天的な“共感力”が高くなくても、後天的に“共感スキル “は鍛え られます。
Yo u ・I・We メッセージの使い分けや必ず名前を呼ぶなどのコーチングスキルや 、頷き相槌、 ミ
ラーリングやバックトラッキングなどの傾聴スキルを発揮する場面です。
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エ ンジニアを理解する
エンジニアの「仕事」を理解する
•
どんな仕事をしているか（EMはどんな仕事をしているか）
•
自社の仕事のGoodポイント、Badポイント
•
自社の人材のボリュームやレベル
•
組織の魅力と課題
などなど
エンジニアリングを深く知る必要はない
エンジニアの仕事はエンジニアが伝えられる。
エンジニアリングの基本を学ぶことは為になるが、必ずしも必要ではない。
真に知るべきはエンジニア組織やエンジニアの彼ら彼女らのこと。
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エ ンジニアを理解する
エンジニアの採用（活動）への考えを理解する
•
情報収集能力はピカイチ。知っていること・知らないことは
•
本気で採用したいのか・したくないのか。採用活動は好きなのか・好きじゃないのか
•
どうやりたいのか・何をしたくないのか
•
人事に求めるものは何か
などなど
大 事 な の は 必 ず し も モ チ ベ ー シ ョ ン が 高 く な いと い う こ と
ミッションは達成したいが採用がミッションの達成に影響が少ない場合もある。
全てのEMが採用の重要性を必ずしも同じレベルで理解しているとは限らない。
理解が進むと、採用活動の道筋が見えてくる。
ここまでがエンジニア採用を始める上での要件定義。
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エンジニア採用を
設計・構築・運用する
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エ ンジニア採用を設計・構築・運用する
選 考 の質と 相互理解を向上させる活動サイクル
1. トレーニングと選考のプロフェッショナルとの実践体験
2. 採用現場での実践とレビュー
3. 採用に対する内発的動機付け
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順番に1～3に移行していく。
山本五十六「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば 、人は動かじ 。」
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エ ンジニア採用を設計・構築・運用する
1. トレーニングと選考のプロフェッショナルとの実践体験
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採用現場（エンジニア）は選考についてはアマチュア。
だからこそ最初は、選考のプロフェッショナルである人事がメインの面接やカジュアル面談に同席しても
らい体感することでプロセスを理解してもらう。
またパートナー企業のMTGなどにも積極的に同席してい ただくのも理 解向上には 効果的。
加えて、同席前にトレーニングカリキュラム（*）を実施するのは大事。
自社の全体採用基準やインタビュースクリプト、動機形成の方法などを伝え、ロールプレイングを実施す
る。
*Google r e:Wor k をぜひ参考に
h ttp s : //r ew o r k .w ith g o o g le. c o m/j p /g u id es /h ir in g -tr a in - yo u r- in ter v iew ers /s tep s/in tr o d u ctio n /
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エ ンジニア採用を設計・構築・運用する
2. 採用現場での実践とレビュー
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次は立場を逆にエンジニアをメイン選考官にして同席実践しその後レビューする。
課題がなくなるまで繰り返すのがベスト。
トレーニング
→
同席（1）
→
同席実践
→
レビュー
→
単独実践
→
定期レビュー
その後単独実践に移すが定期的に同席してのレビューを実施したい。
エンジニアは正しい選考を数多く経験することで採用課題が見えてくるはず。
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エ ンジニア採用を設計・構築・運用する
3. 採用に対する内発的動機付け
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1と2の選考サイクルを繰り返し成功体験を経ることで、個人の採用活動への内発的動機が形成される。
ここまできて初めて、評価基準や採用チャネルの議論が建設的なものになるはず。
また採用市場や活動ログの定量的・定性的な情報はオープンにかつ定期的に伝えていくことも動機形成に
繋がる。
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エンジニア採用を改善する
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# Page. 24

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エ ンジニア採用を改善する
サ ー バ ン ト リ ー ダ ー シ ッ プ を ベ ー スに エ ン ジ ニア の 情 熱 を さら に 引 き 出 す
採用活動への内発的動機が形成されれば、エンジニアから課題定義と課題解決が自発的になされ
るはず。
前述の通り、情報収取能力に優れ仕組み化も得意なエンジニアは改善に力を発揮できる。
ここでのポイントはエンジニアが改善の中心であって、人事はサポートと実務に徹する こと。
サ ー バントリーダーシップ
「サーバントリーダー」とはワンマンタイプで部下を引っ張る「支配型リーダー」ではなく、「部下
を支え、チームに奉仕するためにリーダーが存在する」という考え方。
メンバーがモチベーション高く、前向きに動くことで、チーム全体の組織力が向上し、目標を達成で
きるようになるというのがサーバントリーダーの役割であり「サーバントリーダーシップ」である。
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# Page. 25

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GY79V22RE3.jpg)

エ ンジニア採用を改善する
参 考 ）サーバントリーダーの1 0 の特性
●傾聴
メンバーの話をしっかり聞き、リーダーとしてどうすれば役に立てるかを考える。
●共感
完璧な人間などいないという前提を十分認識した上で、相手の立場に立って相手の気持ちを理解する。
●癒し
相手が失敗して落ち込んでいるときやチームの成績が上がらないときに元気づける言葉をかけ、本来の力を取り戻させる。
●気づき
偏見にとらわれずに相手と接し、気づきを与えることができる。
●納得
命令ではなく、相手のコンセンサスを得て納得を促しながら話を進める。
●概念化
個人やチームとしてのビジョンを明確に示し、相手に伝えることができる。
●先見力
チームの現状を俯瞰するとともに、現在と過去の出来事と照らし合わせながら、これから起こる出来事・問題を予測する。
●執事役
自分の利益よりも、相手に利益を与えることに喜びを感じる。
●成長への関与
相手の潜在能力に気づき、成長を促すことに日頃から積極的にコミットする。
●コミュニティづくり
愛情と癒し、思いやりの気持ちで満ちていて、メンバーが大きく成長できるコミュニティをつくる。
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# Page. 26

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エンジニアの採用能力を引き出す
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エ ンジニアの採用能力を引き出す
理解・
分析
改善
ここまでのサイクルを回し続けることで、
組織や個人の採用力は上がっていく。
採用力が上がることで成功体験は増し、
設計・
構築
運用
エンジニアの採用能力をさらに引き出していくことになる。
エ ン ジ ニ ア 採 用 を 成 功 さ せ る に は エ ン ジ ニ ア を採 用 の プ ロ に育 て る こ と
このフェーズまで到達すれば、採用に関わるエンジニアの中からジンジニアをやりたいという人
材が出てきてきてもおかしくない。
エンジニアと人事が相互に理解し尊重し合い、圧倒的な当事者意識を持って取り組んでもらうこ
とでそういった人材が輩出される。
採用のプロフェッショナルに育てていくことで、
採用活動においてエンジニアが自立することが理想的な協力体制と言える。
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# Page. 28

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/54EMWNN37W.jpg)

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