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title: カメラオフ・ミュートでも、荒波を超えてく
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author: [Satoshi Okami](https://convert.docswell.com/user/after12am)
site: [Docswell](https://www.docswell.com/)
thumbnail: https://bcdn.docswell.com/page/VJN348P4J8.jpg?width=480
description: 本資料は「スクラム祭り2025」で発表した内容です。  オンライン会議では、カメラオフ・ミュートにより表情や非言語情報が失われ、沈黙やすれ違いが頻発します。 本発表では、そうした「言葉しかない世界」で生まれる不確実性をどう乗り越え、チームが成果を出し続けられるかを探りました。  ・不確実性の正体：「個」に由来するズレ（集中阻害・属人性・文化摩擦・コミュニケーションの違い） ・沈黙はデータ：“考え中の間”“作業の間”“準備の間”をゼロにする設計 ・実践例：事前準備の徹底、火種のストック、心理的安全性を育むファシリテーション ・成果：会議時間20%削減、雑談の復活、チームの自律性とシェアド・リーダーシップの醸成  文化はルールではなく「水脈」。 しなやかに流れるチームデザインの実践から、未来の組織づくりのヒントをお届けします。
published: October 04, 25
canonical: https://convert.docswell.com/s/after12am/5WMYRG-surf-the-storm
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カメラオフ、ミュートでも、荒波をサーフしていく
言葉だけの世界で、どう “水脈 ”を設計するか？
Nikkei - Satoshi Okami
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# Page. 2

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今日お話しする全体像
1. チームビルディングの不確実性
― 認知のズレ、属人化、コミュニケーションの違いが生む不確実性
2. カメラオフの不確実性を乗り越える
― “考え中の間” “作業の間”、間を減らして、連続性を取り戻す
3. 成果の“水脈”を発見する
― 成果の表層下に隠れた行動・文化・意思決定の層を読み解く
4. 文化を“流れ”として育てる
― 不確実性にしなやかに即応する、水脈型チームデザインへ
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# Page. 3

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ズレの発生源は、チームではなく“個”にある。
成果
不確実性は“個”から生まれる
形成期
混乱期
統一期
機能期
そのズレが、やがて“荒波”となってチーム
に影響を与える。
主な要因
🕒 集中の阻害
頻繁なコンテキストスイッチ
󰰣 負荷の偏り
能力・スキル差 ／業務負荷の偏り
🧠 属人性
承認プロセス・意思決定・ 役割 の属人性
🧬 文化的 な摩擦
暗黙知／価値観の違い／ JTC的構造
🗣 コミュニケーションの違い
ズレの大きさ
ズレの種類
形成期
混乱期
統一期
機能期
発言量・頻度／カメラオフ・ミュート
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# Page. 4

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“個”のズレがチームに与えた荒波
ズレの種類
🌊🌊🌊 過去のズレの具体例
🕒 集中の阻害
🌊🌊会議が多く開発時間が確保できない ／プランニング残業
󰰣 負荷の偏り
🌊🌊フルスタックやめたい
🧠 属人性
🌊🌊🌊POがスケールしない／フロントエンド増やしたい
🧬 文化的な摩擦
🌊🌊AI活用の温度差／モブプロやめたい ／社員と協力会社の “見えない壁”
🗣 コミュニケーションの違い
🌊🌊🌊カメラオフ・ミュート（非言語情報の欠如）／空気になる人
カメラオフ、言葉しかない世界で起こる “荒波”とは？
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その沈黙、合意ですか？不在ですか？
認知のヒント
起こること
😐カメラ ON／リアル会議
🫥 カメラ OFF／ミュート
表情・声色・身振り
言葉しかない世界
- 意見を 引き出せる
- 意見が 伝わる
- 合意してるかわからない
- 発言しない 人が“消える ”
- 沈黙時のファシリテーションに困り果てる
沈黙のたびに、「沈黙は、承諾とみなします」の声。
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# Page. 6

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誰にも聞けない。GPTにすがる日々が、はじまる。
ファシリが怖かった。本当はスクラムマスターなんてやりたくなかった。
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会議中の“考えない時間”をゼロにする
👉 沈黙はデータ＝“準備不足”や“低解像度”を示す信号では？
👉 会議の場で、「今ここ」に集中してもらうには？
👉 “考え中の間 ” “作業の間 ” “準備の間 ” をどう埋める？
沈黙は“間”として現れる。正体は、準備不足だったのかもしれない。
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“間”を埋めるために実践していること
👉 PRレビューを 可能な限りして 、誰が何を知っているかを把握し、 “火種”を持つ
👉 誰が何を知っているかの知識を活かして、名指しで問いかける
👉 資料は事前に目を通し、すぐ着火できるよう準備し、 “考え中の間 ”をゼロにする
👉 会議の冒頭で、ゴールを明確に共有する
👉 話してほしい内容は、会議前に依頼し、 “考え中の間 ”をゼロにする
👉 同じ種別の会議でも、内容に応じて時間配分を柔軟に調整する
👉 デモ依頼や資料提示を事前に依頼し、 “準備の間 ”をゼロにする
👉 議論の火種探しに集中 し、タイムボックスを意識して場をマネジメントする
👉 会議前に事前記入できる項目は全て記入し、会議中の “作業の間 ”をゼロにする
👉 参加者の声のトーンや言い淀みに注意を払い、 話し手の心情 を見極める
👉 会議資料は、ブラウザのタブをグループ化、会議中の “作業の間 ”をゼロにする
👉 「すごいっすね」「さすがっすね」、称賛 で相手の気分を上げて、意見を引き出す
👉 視点を（括弧書き）で示すことで、議論のラリーを減らし、一気に深める
👉 名指しで、合意確認や意見・発言を求め、特定の人だけに話させない
👉 会議は生き物。場や人が変われば、進め方も変わることを理解し、超準備する
事前準備の工夫
会議中の工夫
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“間”を埋めるための実践例
👈Hawkeyeは日経の障害管理ツール。会議
前に事前記入できる項目は全て記入する。
☝ ゴールを説明し、何を達成したら終了となるの
かを明確にし、会議に集中してもらう。
👈再発防止策は、障害対応中に話題に上がることはよくあ
👈 障害説明は、ポストモーテム前に記入可能なので事
前に記入し、会議中の “作業の間 ” をゼロにする。
るため、「問いかけ文」として記載しておく。
☝会議は生き物。場や人が変われば、進め
方も変わる。タイムボックスは変更可能。
☝事前に担当者名を記入しておくことで、プレッシャー
☝ デモ依頼や資料提示、話してほしい内容は、
を与えるとともに、考え中の間をなくす。
会議前に依頼して、 “準備の間 ” “考え中の間 ”
をゼロにする。
☝ 会議資料は、ブラウザのタブをグループ化、
☝視点を（括弧書き）で示すことで、会議中の会話のラ
会議中の “作業の間 ”をゼロにする。
リーを減らし、会議時間を短くする
☝会議は生き物。会議体や状況に応じて、アジェンダや
注釈など全て更新していく。会議の後は
1人PDCA。
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沈黙の“間”が消え、雑談の“間”が生まれた
会議時間の削減（定量的効果）
会話と関係性の変化（定性的効果）
-
2024年度： 19.7% 会議時間を短縮
-
1日がかりのプランニングが、 1時間区切り＋休憩可能に
-
2025年度： 12.6% 会議時間を短縮（継続中）
-
会議の合間に、 1年ぶりの雑談が自然発生
-
1時間ごとに 10分休憩を導入し、集中力と回復を両立
-
12人参加のデイリーが、 10分で完了する仕組みに進化
-
1on1で、メンバーの生産性が向上したとの報告を上司より
報告を受けた
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“議論”の前に“考える”準備を整える
慌てて会議の場で考えさせ、沈黙は生ませない。
場を整え、「今ここ」に集中してもらう。
それが私の仕事だった。
スクラムマスターの “準備”が、チームにバフをかける。
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2024年の日経IDチームの成果
2024年6月 Google社主催パスキーハッカソン
2024年6月 社内カンファレンス優勝
2024年7月 Passkey テストライブラリ OSS公開
2024年9月 パスキーをテーマにNikkei Tech
2024年12月 FIDO Tokyo Seminar
2024年12月 Engineering Vision 賞
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積み上げてきた成果
2024年12月 「Engineering Vision賞」
2024年06月 「第4回 社内カンファレンス 優勝」
2023年12月 「CDIO賞」
2022年12月 「デジタル事業統括奨励賞」
2022年05月 「第2回 社内カンファレンス 3位」
2021年04月 「第1回 社内カンファレンス 優勝」
※ チャレンジは省略、表彰のみ記載
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成果は“氷山の一角”にすぎない
表層｜成果（インクリメント、表彰、ジョブ・クラフティング）
2021~
2019~
2024~
中層｜行動（シェアド・リーダーシップ）
2020~?
深層｜文化（本流もあれば、支流もある水脈設計）
2019~
最深層｜意思決定（集団的知性、MPSV目標設定ワークショップ）
2019~
2024~
※ 集団的知性は、前職のチームでも稼働実績あり。属人性を減らし、引き継ぎ不要な構造を構築できる。自走するチームに不可欠。
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意思決定の構造が、行動の質を変える
“人間は、他人から言われたことには従いたくないが、自分で思いついたことには喜んで従います。 ”
「いい質問」が人を動かす p9 谷原 誠
👑 トップダウン型
🤝 集団的知性型（シェアドリーダーシップ）
意思決定の軸
リーダーの承認が必要
チーム全体で “話し合って決める
動機の源泉
外発的（命令・ルール）
内発的（ 自分で決めた・納得したこと ）
行動の性質
指示待ち／受動的
自走／能動的
※ 障害対応などではトップダウン型が有効な場合もある。状況やフェーズに応じて意思決定構造を最適化する。
決め方が変わると、会話の質が変わる。日々の対話が共創になる。
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集団的知性は、設計できる。どうやって？
👉 チーム全体で“話し合って決める”ようにする
👉 相談事や提案は、特定の個人ではなく“チーム”に対して行う
👉 PRの“必須レビュアー”をなくして、2 approves でマージできる
依存させるのは “個”ではなく、 “チーム”に。
上下関係を生まない構造が、平等な対話と自律性を育てる。
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自律が成果を育てるシェアド・リーダーシップ
❓「シェアド・リーダーシップ」とは何か？
👉 一人一人が自分の得意を活かしてチームを牽引する。
一人ひとりの得意が、成果への伏線になる。
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「価値の源泉」を可視化するMPSVワーク
👉 MPSVフレームワークによる目標設定ワークショップで
目標の解像度が向上した話
MPSVフレームワーク
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MPSVワークで、“何に資本を注ぐか”が見えてくる
※ 2025年 5月 日経 IDチームの目標設定ワークショップ
価値が“視える”ようになったとき、 貢献の起点 が見えてくる。
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成果を生む役割の掛け合わせは一つじゃない
🧙 私は「チームにバフをかける」役
󰳕 Aさん・Bさん・Cさんは「テックリードや勉強会をリード」
🤝 Dさんは「他チームとの調整役」として外部との接続役
👉 それぞれが強みを活かし、自走し、自然にリーダーシップが分散する
「バフ × 技術 × 調整」、役割の掛け合わせが、チームの成果をスケールさせる。
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文化は、ルールではなく水脈である
👉 ルールは「明示的に決めるもの」文化は「明示しなくても行われる振る舞い」
👉 自分のペース（支流）で本流に合流できる文化
👉 水が低きに流れるように、環境変化にしなやかに即応する
🔷 外的要因によって発生した問題
🔶 内的要因によって発生した問題
・AIバイブコーディングの技術トレンド変化
・モブプロやめたい、フルスタックやめたい
・新メンバー加入による文化の摩擦
・カメラオフにしたい
・会議多すぎ問題
・キャッチアップ速度、取り組みの温度差
ルールではなく、水脈のように。分かれ、合流しながら流れ続ける文化。
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ルールと文化の違い
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チーム紹介（日経ID担当年数とても長い）
表層｜成果
7年目
5年目
9年目
中層｜行動
5年目
6年目
4年目
8年目
深層｜文化
12年目
13年目
4年目
チームの居心地に影響
社員５名、協力会社 様７名、フリーランス１名
最深層｜意思決定
👉 所属の違いは、無意識に上下関係を生みやすいため、話に入れられない雑談はしない会話
設計や、自律性を育むためには “全員合意型”の意思決定プロセスが重要
チームの居心地に影響
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![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2JV28D19JQ.jpg)

ご清聴ありがとうございました。
Nikkei - Satoshi Okami
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![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5EGR5Y24JL.jpg)

未来を共につくる人材募集
日経は、競争ではなく協力しながら、楽しく挑戦でき
る仲間を探しています。 インフレが進む世界で、日経
は社員に 安心 × 安定 × 成長 を約束します。 一緒
に、未来をつくりませんか？
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自己紹介 岡見 慧
担当：スクラムマスター、ソフトウェアエンジニ
ア、ワークショップデザイナー
趣味：バイク。沖縄で素潜り。息止めベスト5
分3秒。
ポートフォリオサイト
：https://after12am.carrd.co/
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