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title: 多様な働き⽅のチームでどうやって アジャイルにやるの？(雁行陣開発)
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author: [市谷聡啓](https://convert.docswell.com/user/papanda)
site: [Docswell](https://www.docswell.com/)
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description: 副業、リモートワークによるコミュニケーション分断を、フォーメーションで乗り越えるチーム開発
published: April 25, 19
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# Page. 1

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/KY76KXW67V.jpg)

多様な働き⽅のチームでどうやって
アジャイルにやるの？
「雁⾏陣開発」による
多様性を受け⼊れたプロダクトづくり
Ichitani Toshihiro
Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
市⾕聡啓


# Page. 2

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5G75PXM574.jpg)

Ichitani Toshihiro
市⾕聡啓
ギルドワークス株式会社 代表
株式会社 エナジャイル 代表
DevLOVE コミュニティ ファウンダ
The Agile Guild オーガナイザー
ソフトウェア開発17年
SIer→サービス→受託→起業
仮説検証とアジャイル開発
da
n
a
ap
p
@
0→1
https://ichitani.com/
Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.


# Page. 3

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V9J26X9GER.jpg)

4刷
https://www.amazon.co.jp/dp/4798153346/


# Page. 4

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『正しいものを正しくつくる(仮)』
2019年6⽉22⽇ごろ予定
#正しいものを正しくつくる本
(twitter)で制作過程を発信
「正しいものを正しくつくる」
https://www.slideshare.net/papanda/ss-66082690
Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.


# Page. 5

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2VJNLQY8E8.jpg)

その他、詳しくはこちら
https://ichitani.com/
Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.


# Page. 6

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GYE94DPX73.jpg)

ギルドワークス
Why
「正しいものを正しくつくる」
What
スタートアップや事業会社での
新規事業、新規サービスの⽴ち上げ
事業会社での現場改善、仮説検証コーチ
Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.


# Page. 7

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5GE8Q3D97D.jpg)

正しいものを正しくつくるために
仮説検証型アジャイル開発
「正しくないものをつくらない」戦略
=正しいものを残し (仮説検証)、
正しくつくる (アジャイル開発)
Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.


# Page. 8

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/MLELXVMMER.jpg)

本⽇のテーマ


# Page. 9

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/54JMLGY67W.jpg)

働き⽅、働く場所がバラバラの
チームでどうやって
プロダクトづくりをするの？


# Page. 10

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/ZPJRKZ9N79.jpg)

働き⽅、働く場所の多様性の広がり
副業、複業の時代
・昼間はSIerや⼤企業。夜や⼟曜は副業でサービス開発。
・いきなりフリーランスというハードル以外の選択肢。
・何でもって正業、副業とするか⾒分けがつかなくなる (複業)
リモートワーク
・導⼊率11.5% (総務省、2018年7⽉調査)
・働く場所を問わない現場がこの5年で増えてきている。
・週1リモートのような部分適⽤も。


# Page. 11

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/NPEXL9Q8EX.jpg)

ギグ・エコノミー
(Gig Economy)
Photo credit: bourgol on Visual Hunt / CC BY-NC-ND


# Page. 12

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/63EKLP9L7D.jpg)

ギグ = ⼀夜限りの仕事
ギグとは？
・もともはミュージシャンが⼀夜限りの契約でライブ演奏に
参加することを指した。
ギグワークとは？
・代表的なギグなサービスといえば「Uber」
・フリーランス、副業はギグ的になりやすい。仕事における
⾃分の役割、責務を果たした時点で仕事を終える。
・アメリカではインディペンデント・コントラクター
(独⽴業務請負⼈)と呼ばれる。


# Page. 13

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4L733XW675.jpg)

https://theagileguild.org/


# Page. 14

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V87D42KMEG.jpg)

https://theagileguild.org/


# Page. 15

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4VJPM1KQJ8.jpg)

多様性の広がり = 現場の複雑性の⾼まり
副業、リモートワークの課題とは？
・本⼈の課題感以上に、周囲の課題感が⾼まる。
・副業=時間の分断、リモートワーク=場所の分断。
・副業とリモートワークの2⾝合体で時間と場所の分断が
同時に起こる = コミュニケーションの分断
・ギグ側が「⾃分の責務を果たしたら仕事は終わり」という
感覚だとしたら。チームとしてどうやって上⼿くやる？


# Page. 16

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/L2EV9YVP7Q.jpg)

…とはいえ、副業やリモートが悪なのではない
働き⽅の多様性↑ = ⼈の多様な価値観を受け⼊れる
世界になってきているということ
・なので“同席”が正しい、副業・リモートが間違っているという
⼆元論で⽚付けることではない。
・「同席の頃はどうでこうで」と⽐べることには意味がない。
・別の基準(働き⽅)で選択したこと重視するならば、仕事の
やり⽅で最適化を⽬指すより他ない。
(それでもダメなら諦めよう)


# Page. 17

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/Z57GZ9LQJL.jpg)

プロダクトづくりの複雑性にどう向き合うか
「コミュニケーションの分断」による複雑性
Vs マネジメント？
・作戦1「マネジメントを無くす」= ⾃⼰組織化、ティール化
マネジメントしようとするから無理がある、やめる。
→ ⾃⼰組織化を⽬指すのは、理想だが時間はかかる。


# Page. 18

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プロダクトづくりの複雑性にどう向き合うか
「コミュニケーションの分断」による複雑性
Vs マネジメント？
・作戦1「マネジメントを無くす」= ⾃⼰組織化、ティール化
マネジメントしようとするから無理がある、やめる。
→ ⾃⼰組織化を⽬指すのは、理想だが時間はかかる。
・作戦2「フォーメーション・パターンで適応する」=今回のお話
⽬の前の状況に「⼀辺倒のチーム運営」ではなく、
フォーメーション(役割分担+相互作⽤のあり⽅)を
期限性で切って適応する。


# Page. 19

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/DKJ4DKW1E1.jpg)

解決したい課題の解像度を上げる


# Page. 20

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リモート
ワーク
副業
時間の分断
稼働時間帯
があわない
稼働時間に
偏りがある
経験の分断
集まる⼈達の経験
の幅が広くなる
場所の分断
⾮⾔語コミュニケー
ションできない
相⼿の様⼦が
わからない
背景⾒えずタスク
指向になりがち


# Page. 21

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/8GEW9NGWE2.jpg)

分断による6つの問題
副業
時間の分断
稼働時間帯
があわない
スクラムイベン
トができない
(同期しにくい)
同期
リモート
ワーク
経験の分断
稼働時間に
偏りがある
1PBI開発あたりの
コミュニケーショ
ンコスト⾼い
オーバー
ヘッド
集まる⼈達の経験
の幅が広くなる
仕事のやり⽅が
⼈によって
バラバラ
やり⽅
場所の分断
⾮⾔語コミュニケー
ションできない
相⼿の様⼦が
わからない
背景⾒えずタスク
指向になりがち
伝わる内容、
分量が
圧倒的に少ない
異常検知が
働きにくい
Whyが弱いため
間違いに気付き
にくい
内容分量
「コミュニケーションの分断」
によって⾼まる複雑性
異常検知
No Why
PBI…プロダクト
バックログアイテム


# Page. 22

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/W47Z93L273.jpg)

6つの分断問題に向き合ったプロジェクト
Case1 情報提供サービスの実験プロジェクト
・副業メンバー中⼼。不同期問題、オーバーヘッド問題が顕著。
・特に、スクラムイベントを成り⽴たせることの困難さ。
・…というのは既に⾃前プロダクトづくりで経験済なので
「曳光弾開発」(「Ship it!」) でチーム⽴ち上げ前の先⾏開発
分の実装を増やす作戦を取る。
・ところが、アドバンテージをあっという間に⾷いつぶす状況に。
互いのコミュニケーションが⾜りず、認識齟齬が増え、バグ量産
雁⾏陣開発取らず


# Page. 23

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/KYJ6KXM6JV.jpg)

6つの分断問題に向き合ったプロジェクト
Case2 組織診断向けサービスのプロジェクト
・フリーランス(複業)メンバー中⼼。リモートワークによる分断。
・既に事例1を⼿がけていたので、副業+リモートワークの2⾝合体
の荒ぶり⽅から次の作戦が必要なことが分かっていた。
・そこで…新しいフォーメーション(役割分担+相互作⽤のあり⽅)を。
分断の解消にいく(時間をあわせる、会合を増やす)のではなく、
分断を環境制約として、その下でのあり⽅の最適を⽬指す。
雁⾏陣開発


# Page. 24

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5GJ5PXZ5J4.jpg)

雁⾏陣開発


# Page. 25

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V9E26XRG7R.jpg)

雁⾏陣とは？
・「雁⾏」とは、空を並んで⾶ぶ雁の⾏列のこと。
・「雁⾏陣」とは、いにしえの戦場での陣形のこと。または、
テニスにおける陣形。


# Page. 26

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5D7Y98DGJM.jpg)

雁⾏陣開発
・プロダクトリード、チームリードという役割を置く。
・其々のミッション(プロダクト開発、チーム運営)での先導を務める。
&lt;フォーメーションイメージ&gt;


# Page. 27

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/2VENLQ6878.jpg)

背⾻PBIとお⾁PBI
・背⾻バックログ = ユーザー体験上必ず求められるPBL
(どう考えてもこれが無いと体験が成⽴しないモノ)
・お⾁バックログ = 背⾻を前提として⾁付けしていくイメージのPBL
(1つ1つのPBIの独⽴性が⾼い)
※ユーザー⾏動フローベースで「背⾻」と「お⾁」を⾒極める
⾏動
商品を
探す
お気に⼊
りする
商品を
⾒る
カートに
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注⽂情報
⼊れる
決済
する
商品詳細
機能
カート
機能
注⽂機能
決済機能
履歴
⾒る
背⾻バックログ
PBI
商品検索
⼀覧機能
⼀覧並替
機能
お⾁バックログ
お気に⼊り
機能
購⼊履歴
機能


# Page. 28

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/GY794DLXJ3.jpg)

プロダクトリード
(前衛)
・チームメンバーより先⾏して「背⾻」開発に専任するメンバー。
・背⾻先⾏開発 = 作るためにアーキテクチャや設計を決める
= 開発に必要な「制約」が先に決まる
・ゆえに、腕は求められる (設計のリード、議論のリード)。
・場所的に分断されたメンバー向き
細やかなコミュニケーションが不要な状況をつくる。


# Page. 29

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/5G78Q3X9JD.jpg)

チームメンバー
(後衛)
・「お⾁」開発を担うメンバー。
出来ている「背⾻」に繋げていくイメージの開発。
背⾻開発でアーキテクチャや設計、主要なデータモデルを
先⾏して決めているため、⼤ブレしにくい。
・「お⾁」の独⽴性が⾼いため、バラバラで、並⾏して開発が
⾏える。
・時間的に分断されたメンバー向き。
それぞれの働く時間帯を問わない。


# Page. 30

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/ML7LXV8M7R.jpg)

チームリード (媒介者)
・チームメンバーの活動のインテグレーションを担う。
・チームメンバーがそれぞれ動けるように必要な情報を補完。
それぞれのアウトプットをプロダクトに統合する(受け⼊れ)。
・独⽴して動くプロダクトリードに共有するべき必要な情報を渡す。
つまり、分断を越えて間を繋いでいく役割(媒介者)。
・働く時間に偏りが少ないメンバー向き。
全体を俯瞰(状況を捉え意思決定)出来る⼒が求められる。


# Page. 31

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/54EMLG66JW.jpg)

「リード」とは？
・「リーダー」は、⼈に張り付いた⾔葉のイメージが強い。
・「リード」は、ある状況において前進を先導する「役割」。
役割なので、他の⼈に変わる、変えることもある、
より動的なイメージを表現したい。
(Case2でのPLは4スプリントで役割を終えた)


# Page. 32

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/ZPERKZPNJ9.jpg)

雁⾏陣開発のイメージ
SPRINT1
SPRINT2
SPRINT3
プロダクトリード
プロダクトリード
プロダクトリード
商品検索
⼀覧機能
商品詳細
⼀覧並替
カート
機能
付帯機能
機能
チームリード
・PLが背⾻づくりにひた⾛る
・他のメンバーは最初は開発
のリズムを掴むべくあえて
差し障りの無い機能を作る
ところから始める。
機能
チームメンバー
チームメンバー
管理側
決済
機能
機能
機能
チームメンバー
注⽂
カート
お気に⼊
チームリード
り機能
・PLは引き続き背⾻づくり
・他のメンバーは仕上がった
背⾻に繋げられる機能から
開発していく。
・TLがスプリント終了時に
まとめて受け⼊れテスト
デザイナー
チームリード
・PLはひたすら背⾻づくり
・他のメンバーは前スプリント
の背⾻に機能をつなげる。
・TLは(以下略)
・デザイナーは2スプリント分の
デザインコーディングを⾏う


# Page. 33

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/NP7XL9387X.jpg)

分断による6つの問題
副業
時間の分断
稼働時間帯
があわない
スクラムイベン
トができない
(同期しにくい)
同期
リモート
ワーク
経験の分断
稼働時間に
偏りがある
1PBI開発あたりの
コミュニケーショ
ンコスト⾼い
オーバー
ヘッド
集まる⼈達の経験
の幅が広くなる
仕事のやり⽅が
⼈によって
バラバラ
やり⽅
場所の分断
⾮⾔語コミュニケー
ションできない
相⼿の様⼦が
わからない
背景⾒えずタスク
指向になりがち
伝わる内容、
分量が
圧倒的に少ない
異常検知が
働きにくい
Whyが弱いため
間違いに気付き
にくい
内容分量
「コミュニケーションの分断」
によって⾼まる複雑性
異常検知
No Why
PBI…プロダクト
バックログアイテム


# Page. 34

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/637KLPYLJD.jpg)

雁⾏陣開発による適応
副業
時間の分断
稼働時間帯
があわない
同期はTLが
担う
(スクラムイベン
ト併⽤)
同期役
リモート
ワーク
経験の分断
稼働時間に
偏りがある
集まる⼈達の経験
の幅が広くなる
独⽴性の⾼いPBI
を中⼼に開発する
独⽴性
背⾻を先⾏させ
てやり⽅を
規定する
背⾻制約
場所の分断
⾮⾔語コミュニケー
ションできない
相⼿の様⼦が
わからない
背景⾒えずタスク
指向になりがち
前衛(PL)と後衛
(TM)で細かなや
り取りをへらす
前衛後衛の分担
とTLによる媒介
TLによる背景、
情報補完
前衛後衛
分担と媒介
時間的、場所的分断をフォーメーション
(役割分担+相互作⽤のあり⽅)で適応
Why
PBI…プロダクト
バックログアイテム


# Page. 35

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4LJ33X96J5.jpg)

雁⾏陣開発のイメージ
・Case1は、PLがおけなかった。(TLはいた)
つまり、制約を先に置けなかった。なので、1PBIのオーバーヘッド
が⾼く、やり⽅が整うまで時間がかかった。
1PBI開発あたりの
コミュニケーショ
ンコスト⾼い
仕事のやり⽅が
⼈によって
バラバラ
・Case2は、PLの先⾏によって1ヶ⽉以上の距離(進捗)を稼いだ。
この距離による期間的余⽩を戦略的に使える状況に。


# Page. 36

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/V8JD42GM7G.jpg)

ワンチームといえるのか？
・ある意味でワンチームではない？ (PLと、TMの間)
→ あえて疎であることで分断を越えるためのコストを下げる
そのための境界に沿った「役割」の設計。
それぞれの役割を果たすことで、ホールチームとして結果を出す
・ある意味で同期的ではない？
→ ⾮同期で回しながら、同期を担う役割(TL)を置く。
・アジャイルなの？
→ スクラムとは⾔えないが、これも状況に適応するための開発の
⼀つの形。


# Page. 37

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/4VEPM13QE8.jpg)

ところでCase1はその後どうした？
逆リモートワーク(合宿)で乗り切った
・プロダクトレビューの開催
⼀同に会してプロダクトを動かし、設計上の課題を話し合い、
バグを出し、分担を決める。つまり⼀時期的に「強⼒な同期」に
よってチームの⽅向性を整えた。


# Page. 38

![Page Image](https://bcdn.docswell.com/page/L27V9Y4PJQ.jpg)

まとめ
・世の中はギグ化する (副業、フリーランス + リモートワーク)
・その分、開発は新たな複雑性を迎えることになる
・フォーメーション (役割分担+相互作⽤によるあり⽅) で、複雑性に
適応する作戦「雁⾏陣開発」
・フォーメーションを的確にこなすためには、練度とチームビルドが
必要 (開発もチームスポーツのようになる)


