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title: pmconf 2025 落選供養 プロダクトへの偏愛が蝕むものと、 その処方箋
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description: オペレーションだいじだよね
published: January 20, 26
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# Page. 1

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プロダクトへの偏愛が蝕むものと、
その処方箋
pmconf 2025 落選供養
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# Page. 2

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Muture プロダクトマネージャー
井田 翔 (さらしー)
2016～2021年 社会人学生
・ウェブサイト制作のディレクション
・国有システムのオペレーション
・新規事業企画、開発
2022-2024年 制作会社
・テクニカルディレクション
2024年〜 株式会社Muture
・プロダクトマネージャー
・丸井GのDX
・エポスのプロダクトに対する取り組み


# Page. 3

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ミューチュアについて
丸井グループと
Goodpatchから生まれた
© Muture Corp. All Rights Reserved.
ジョイントベンチャー


# Page. 4

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企業変革のアプローチ
現場と構造は
別々に変えられない。
多くの組織支援は、現場か構造かのいずれかに光を当てる
中、私たちはその「境界」に立ち、両面をつなぐ変革にこだ
わっています。 
例えば、現場が新しくアジャイル開発を取り入れても、それ
が事業戦略と繋がらず、企画と開発が分断されていてはアウ
トカムを出しにくい。また、トップダウンで構造変革を目指
そうともこれまでの文化が壁となり現場が変容しきれないこ
ともあります。
だから私たちは現場に入り共に手を動かしながら信頼を築く
現場支援と同時に、そこから構造的な課題を探索〜特定し、
当事者を巻き込みながら構造変革を目指します。境界に立ち
コミットするからこそ、一過性で終わらない持続可能な事業
成長・インパクト創出につながる組織変革が実現できるので
す。
構造の変革
全社戦略として知の還元
新たなテーマへの挑戦
LV.4
構造課題の解決の実行
運用定着と成果の可視化
現場での信頼獲得が重要
構造課題の解決に向けた
プランニング
現場の解像度が重要
経営からみる現場課題と
理想の状態を対話
LV.1
© Muture Corp.All Rights Reserved.
現場の成果実績が重要
LV.2
チームに参加、専門性の支援と
実行の壁となる構造負を探索
LV.3
持続的な成長・
社会的インパク
トの実現
安定して事業部横断
で動ける体制の確立
成果を経営視点で語ることが重要
新体制のへの適応、
事業部横断の協働体制基盤づくり
メンバーの成長支援・プロダクト改善、
チームの共通目的や基盤づくり
役員や事業部長の信頼が重要
経営視点での課題分析が重要
現場の変革
4


# Page. 5

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チェンジマネジメントキャンバス連載中
見てね


# Page. 6

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プロダクト、
好きですか?


# Page. 7

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オペレーション、
好きですか?


# Page. 8

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今日話すこと
- プロダクトとオペレーションの違い
- オペレーションについて知る
- プロダクトは君主ではない
- プロダクトとオペレーションの共通の言葉
フレーベル館 はだかのおうさま https://book.froebel-kan.co.jp/book/detail/9784577044193


# Page. 9

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AI時代のProductOps
大事なのは継続的な製品発見と製品提供のループを回すこと。
LLMによる生産性の向上とDevOpsで、ソフトウェア開発は”生産管理”の時代へ。
つまり生産技術とライン工の再演です。
これまではクラフト
これからはインダストリー
トヨタ TMCAP生産ライン https://global.toyota/jp/download/13192597 より


# Page. 10

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AI時代のProductOps
大事なのは継続的な製品発見と製品提供のループを回すこと。
LLMによる生産性の向上とDevOpsで、ソフトウェア開発は”生産管理”の時代へ。
つまり生産技術とライン工の再演です。 
これまではクラフト
これからはインダストリー
この話はまたいつか
トヨタ TMCAP生産ライン https://global.toyota/jp/download/13192597 より


# Page. 11

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事業について
3つの価値基準
オペレーショナル・エクセレンス
いわゆるテイラー主義の効率化による卓越
重視するもの
業務の限定、画一化、正確さ
プロダクト・リーダー
シュンペーター・クリステンセンの
イノベーションによる卓越
重視するもの
創発性、越境、敏捷さ
カスタマー・インティマシー
J.F.クリステンセンのインテグラティブ・
コンピタンスによる卓越
重視するもの
顧客理解、課題解決、深い関係性


# Page. 12

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事業について
3つの価値基準
オペレーショナル・エクセレンス
いわゆるテイラー主義の効率化による卓越
重視するもの
業務の限定、画一化、正確さ
特徴
プロダクト・リーダー
シュンペーター・クリステンセンの
イノベーションによる卓越
重視するもの
創発性、越境、敏捷さ
プロダクト・リーダーの価値基準を持つ企業は、プロ
ダクトマネジメントやアジャイルが中心になる。
ピーキーで過剰品質に見えていても、実は市場では過
剰どころか足りていない、という世界で成立する。
例えば
カスタマー・インティマシー
J.F.クリステンセンのインテグラティブ・
コンピタンスによる卓越
重視するもの
顧客理解、課題解決、深い関係性
よくあるのは製薬とゲームのセクション。
ファイザーや任天堂。 
センサーファブとしてのSonyやNvidia、あるいはOpen AI
Arri、スタジオジブリ、ピクサーなど。


# Page. 13

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事業について
3つの価値基準
オペレーショナル・エクセレンス
いわゆるテイラー主義の効率化による卓越
重視するもの
業務の限定、画一化、正確さ
特徴
プロダクト・リーダー
シュンペーター・クリステンセンの
イノベーションによる卓越
重視するもの
創発性、越境、敏捷さ
オペレーショナル・エクセレンスの価値基準を持つ企
業は、徹底した標準化と方式の発明とその正確な実行
を核とする。
ほとんどの事業はここにカテゴライズされる。
例えば
カスタマー・インティマシー
J.F.クリステンセンのインテグラティブ・
コンピタンスによる卓越
重視するもの
顧客理解、課題解決、深い関係性
よく言われるのはウォルマートや初期のフォード。
日本のコンビニエンスストア、TOYOTA、YKK、 
マクドナルド、クレジットカードのVISA、
Netflix、Apple、ダイキン、ユニクロなど。


# Page. 14

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事業について
三つの価値基準
23の利益モデル


# Page. 15

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あなたの会社は（たぶん）
プロダクト・リーダーの価値基準を持つ会社ではない。
それどころか（多くは）、
カスタマー・インティマシーの価値基準を持つ会社ですらない
しかし、
オペレーショナル・エクセレンスの価値基準を持つ可能性が高い
にもかかわらず、
プロダクト・リーダーの話をしている。


# Page. 16

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オペレーションとプロダクト
オペレーションと言ってもいろいろある
もっとも広く意味を取ると「業務」のすべてに、
プロジェクトに対して相対で意味を取ると「定常業務」になる。
DevOps/ProductOps
システム運用
カスタマーサポート
接客
調理・組立
セールス活動


# Page. 17

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オペレーションとプロダクト
オペレーション
プロジェクト
リスク投資
発足
一時的で特殊な
成果の獲得
期日
不確実性が高い
継続的な
リソースの投入
定常
業務
想定された
成果の維持
不確実性が低い


# Page. 18

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オペレーションとプロダクト
プロダクトはレバレッジをかける”道具”
ほとんどの企業ではオペレーションが主であって、
プロダクトはオペレーションにレバレッジをかける道具です。
定常業務の破綻はプロダクトで取り返すことはできません。
数字上は資本装備率という数字を見ます。
100
110%
定常
業務
110
プロダクト
110% x 160%
定常
176
100
業務


# Page. 19

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オペレーションが主役です


# Page. 20

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処方箋
オペレーション部隊を把握する
オペレーションといっても様々
まずは分別が付くようにして、定期的に話ができる
よう関係性を作る
例外カタログ
例外をカテゴリ化し、発生頻度・損失・対応手順・
責任者を持つ
責任境界
失敗時に誰が最終意思決定するか
例外が隙間に消えていかないことが重要
SLO
（Service-Level Objectives）
システム稼働率だけではなく「復旧時間」「処理
リードタイム」「返金完了時間」のような運用まで
一貫したサービスレベルの指標を追う


# Page. 21

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オペレーションが主役
失敗イメージA: 自称PLGで重い業務だけ残る
やってみたこと
試用から購入までの動線とFAQ整理
結果
購入動線はまったく重要じゃなかった。結局営業が「本人
確認」「例外請求」「規約」「不正」「返金」みたいな重
い処理をしている。
ほんとうは…
PLGを目指さず、オペレーションを活かすべきだった。 
例えばオペレーション上重要なのは請求書払いのオンライ
ン対応だったかもしれない。


# Page. 22

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オペレーションが主役
失敗イメージB: 平均の最適化が、ピークで崩壊する
やってみたこと
あるグッズの検品の自動判定機能
結果
例外処理導線が弱く現場が詰まり、遅延・炎上 
結局、現場が保険として人を積む → プロダクト投資の効
果が見えなくなる
ほんとうは…
自動化じゃなくてオペレーションのピークを捌きたかった
実は運用の定常コストはそんなに問題視されてなかった
「数字が出るから開発部が飛び付いた……」と思われてた


# Page. 23

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まとめ
オペレーションがPdMの死角になりがち。
「全てがプロダクト」 ではなく、 定常業務にかけられるレバレッジ を理解する。
きっとあなたの会社はプロダクト・リーダーの評価基準で動いていない。
だからプロダクトチームも、会社の一員として オペレーショナル・エクセレンスを目指す。
オペレーションにレバレッジを掛けるプロダクトを作るために認められているカルチャーは、
オペレーショナル・エクセレンスの価値基準の例外的な扱いになる。
「みんなもっとこうすればいいのに」ではない。


